Veel organisaties worstelen met het vinden, boeien en binden van medewerkers. Zij kiezen voor oplossingen zoals meer salaris en thuiswerkmogelijkheden, het zelf mogen bepalen van een deel van de functie-inhoud en een eigen opleidingsbudget waaruit ook gitaarlessen betaald mogen worden. Het doel is helder: met prikkels van buiten de intrinsieke motivatie van de medewerkers verhogen zodat zij met maximale inzet lange tijd bij de organisatie blijven werken.

Waarom is het raken van iemands intrinsieke motivatie in het werk in deze tijd zoveel moeilijker?
Tot vóór de crisis (tot 2007) gaf een functie in een organisatie aan waar je als medewerker staat en kwam intrinsieke motivatie naar boven uit de wens om straks  een carrièrestap te maken. Kortom: de medewerker had een carrièreplan en de organisatie had een carrièrepad, een prima en simpele match. In deze tijd, zeker met de komst van een nieuwe generatie werkenden (de Millennials, mensen geboren tussen 1985 en 2000), blijken steeds meer medewerkers anders tegen werk aan te kijken. Een functie is geen stap in je carrière maar een tijdelijke plek in de radertjes van een organisatie. Wensen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling lopen daardoor steeds vaker niet meer in de pas met een carrièrepad in organisaties.

The puzzle of motivation van Daniel Pink
Daniel Pink heeft ‘the puzzle of motivation’ in langlopende onderzoeken voor ons ontrafeld. Hij ontdekte drie elementen die intrinsieke motivatie sterk beïnvloeden. Geef Autonomie zodat medewerkers zelf bepalen hoe zij hun werk doen. Geef ruimte voor Meesterschap zodat medewerkers steeds beter kunnen worden in hun werk. Laat medewerkers Bijdragen aan iets groters dan zijzelf. Een prima handvat voor organisaties die echt werk willen maken van het motiveren van hun medewerkers. Maar ….. de formule van Daniel Pink kan zomaar niet aanslaan in een organisatie. Wat zien we over het hoofd? Naar mijn mening handelen veel organisaties nog vanuit denkbeelden uit het verleden bij het invoegen van moderne motivatie-instrumenten. Zij bieden extra ontwikkelmogelijkheden nog steeds op functieniveau aan, terwijl voor veel medewerkers de functie niet meer het handvat is voor persoonlijke ontwikkeling!

Intrinsieke motivatie 2.0
Vanuit de bovenstaande analyse zullen we dus anders met de visie van Daniel Pink om moeten gaan om maximaal rendement uit die complexe ‘intrinsieke motivatie’  te halen. Mijn ervaring is dat intrinsieke motivatie sterk wordt aangewakkerd

  • als we de medewerker betrekken bij organisatiebrede uitdagingen (Bijdragen),
  • als de medewerker zelf nadenkt over hoe en waarmee hij wil aanhaken of niet wil aanhaken (Autonomie),
  • zodat de medewerker zelf bepaalt op welke manier en waarin hij zich wil ontwikkelen binnen alle kansen in de gehele organisatie (Meesterschap).

De opdracht aan organisaties is om los te komen van denken in de beperkte ruimte van functies waarbinnen medewerkers geacht worden actief te zijn. Vertrouw medewerkers dat zij hun gewone werk binnen hun functie goed willen doen. Daag ze uit op bijdragen aan thema’s op organisatieniveau. Medewerkers hebben gemiddeld genomen een minder scherp beeld als het gaat om hun persoonlijke ontwikkeling. Maak daarom van dat uitdagen een doorlopende sport met steeds nieuwe kansen en instapmomenten. Richt een innovatiestadion in als ontmoetingsplaats voor mensen, organisatie-uitdagingen, innovatie-ideeën en activiteiten.

Met Innovatiesport zorgt een organisatie ervoor dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd worden en blijven voor bijdragen aan de organisatie waarin én waaraan zij werken.